20261011-30

9/5《Build with AI 共創實戰營》心得分享

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1HwG5jdLqq/

本來沒有打算報名參加這場由「PM人生」社群辦理的AI共創實戰營，因為我既不是PM（產品經理），也沒有什麼產品要開發，但CJ顧問的一句話打動了我：別人的問題或許會刺激我產生一些新的想法。因為這句話，我報名了！

原本只是想協助他人圓夢，卻在引導者丁丁的帶領下閉上雙眼，自己也想到了一個想開發的產品。既然有了想法，就拿起紙筆寫下來；既然寫下來了，就舉手爭取上台分享；既然上台了，就把握機會把想法講清楚、說明白。就這樣一步一步投入，最後我們做出了「顧問共創平台」的雛形系統。

感謝三位學員的支持與加入，尤其是有豐富PM經驗的Sonia，還有雖然沒有PD經驗、但善用Codex來開發雛形系統的Nicole；當然也要感謝自己報名參加這次活動，並遵照引導者丁丁的指示一步步投入，才有這個成果。

個人的學習心得整理如下：

1. 不要預設立場，敞開心胸去學習，偶爾會有意外的收穫；

2. AI 時代我們可以善用 AI 工具解決更多工作與生活上的問題；

3. 共學是共創的基礎，把握共學的機會，多多共學！

結語：共創的起點往往不是完整的計畫，而是願意敞開心胸、把握共學機會的態度。建議企業在推動創新或AI應用時，不妨先從跨部門、跨領域的共學活動著手，讓不同專業的人才在互相刺激中找到新方向；善用AI工具先做出MVP (最小可行性產品) ，再持續迭代優化！

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-20

【活化第一大腦之道：AI時代更需要的共學力】

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1GTfvaQRPB/

近期在與一位顧問夥伴討論案件的過程中，意外發現彼此的對話竟串聯起自己過去在不同領域累積的相關經驗，那種思路瞬間被打通的感覺，實在令人驚喜。這個經驗也讓個人重新思考：在企業與個人紛紛投入建置AI第二大腦的同時，我們是否忽略了同樣重要的「第一大腦」活化課題？

針對此事，個人有以下四點的想法，提供大家參考：

1. AI第二大腦擅長儲存與檢索：透過AI工具建置知識庫，確實能有效減輕記憶負擔、加速資訊調用，但這僅是知識管理的其中一環，無法取代人腦本身的思考與連結能力。

2. 第一大腦需要透過「人際互動」持續活化：與工作夥伴進行深度討論或共學，往往能激發意想不到的跨領域連結，這正是獨自使用AI工具時較難產生的化學反應。

3. 共學形式可以多元展開：無論是參加讀書會與書友共讀、加入不同社團與成員定期交流，或是針對特定主題邀請相關領域專家共同規劃、籌辦聯合講座，都是活化第一大腦的具體做法。

4. 兩種大腦應是互補而非取代關係：AI第二大腦負責延伸記憶容量與提升效率，第一大腦則負責產生洞察、連結經驗與創造價值，企業與個人若只偏重其一，長期恐將削弱整體思考品質。

結語：當我們開始學習如何建置AI第二大腦的同時，別忘了，還有一件更重要的事：持續活化我們的第一大腦。建議企業主與各級主管在推動AI導入的同時，也能鼓勵團隊成員參與跨部門交流、讀書會或共學社群，讓人與人之間的思辨與連結，成為組織創新能量的重要來源。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-14

【心理安全感的建立與深化：制度設計與文化塑造雙管齊下】

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/19aafiE76Y/

企業推動心理安全感時，常見迷思是把它當成一次性的培訓活動，上完課、發完問卷就宣告結束。然而心理安全感要真正在組織中生根，需要「硬性制度」與「軟性文化」的緊密配合，兩者缺一不可。

從制度設計的層次來看，企業可從四個核心領域著手。第一，建立不追責的復盤機制，將事故檢討的焦點從「究責個人」轉向「檢視系統」，例如導入無追責復盤（Blameless Post-Mortem），或設立年度最佳失敗獎，獎勵及時通報風險或從失敗中提煉價值的團隊。第二，打造多元反饋管道，透過匿名發聲、一對一對話與脈動調查（Pulse Survey），讓員工表達真實想法時不必擔心遭受報復。第三，將心理安全感納入領導力評估，在主管的KPI與360度反饋中加入「是否鼓勵不同意見」等指標。第四，給予容錯決策授權，對風險低、可修復的決策採用可逆決策（Two-Way Door Decisions），讓基層得以快速嘗試，不必層層核決。

制度只能提供框架，真正讓心理安全感落地的，是日常互動的文化習慣。高層主動展現脆弱是最具感染力的第一步；當領導者願意分享自己的錯誤與教訓，員工才更敢於承認不足。其次，主管須將「下達指令」轉換為「引導式提問」，如常問「我們是否有沒考慮到的盲點」，並完整傾聽不打斷。此外，對於發問、提議或報告錯誤的人，組織應養成一律先給予正向回應的默契，以「謝謝你提出這個風險」取代批判檢討。最後，透過感謝牆等機制營造包容與讚賞的氛圍，讓對事不對人成為日常互動的基本原則。

除了長期的制度變革，企業也可引入幾項具體的日常實踐工具：讓成員在專案啟動前寫下擔心的風險，提前透明化團隊隱憂；在會議中設計簡單的示意機制，讓感到被打斷的人可以主動維護對話品質；每月安排深度回顧會議，交流心情、深化彼此信任。這些工具的共通點，是把抽象的心理安全感觀念，轉化為可以立即操作的日常習慣。

領導者的溝通方式，往往是型塑團隊氛圍的關鍵變數。有話直說不等於惡意攻擊，一味討好或為顧慮他人感受而保持沉默，反而容易流於濫情同理。真正值得企業推廣的，是徹底坦率（Radical Candor）：對工作任務直接挑戰，同時對人展現真誠的關懷。落實在溝通細節上，領導者可以做的有：交辦任務時，清楚說明背後的用意；主動示弱，承認自身的局限。

結語：心理安全感不是一堂課能夠完成的工程，而是制度與文化長期疊加的結果。建議企業先盤點現有制度中缺乏的環節，如復盤機制、反饋管道與領導力考核，同時透過主管以身作則的日常溝通，逐步累積員工對組織的信任，從「合規的組織」邁向敢於發聲、敢於試錯的高績效團隊。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-13

《系統思考Level 3》工作坊帶領技巧學習側記

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1C1U8dm8Ma/

8/17參加系統思考Level 3的第一堂課「工作坊帶領技巧」，有機會與來自不同領域的顧問、講師與教練一起學習，收穫頗多，部分內容更可直接應用到即將辦理的企業內訓上！

個人的收穫整理如下：

1. 課前問卷有助於講師事前了解學員的需求與期待；課後學員回饋則有助於講師持續優化課程內容。

2. 破冰活動可蒐集學員對主題的正、負面看法，講師也能藉此說明課程對學員的意義與價值，以提高學習動機。

3. 講師常見的通病是：太多專業術語、提供太多資訊、講太多、做太少。

4. 課程設計的原則包括：學習金字塔、學習迴圈的4P技巧（Preparation、Presentation、Practice、Performance）、四種學習風格（V、A、K、T），以及發散與收斂等。

5. 依學習金字塔的內容，學員自行閱讀的學習效果高於講師的課堂講授，因此針對知識型主題的培訓，可將較長時間的講解說明調整為：講師提問、學員閱讀、學員討論與分享。

6. 針對已準備好的培訓簡報，可減少簡報講解的時間，增加討論的時間及分享的組數，藉此提升主動學習時間的佔比。

7. 講師授課有兩大挑戰：學員的「茫」（因聽太多而茫然）與「鬆」（因小組人多以致部分成員沒事做）。針對「茫」，應讓學員多想、多說、多做；針對「鬆」，建議一組三人，可有最多的互動與參與。

各組最後將整天的學習重點以系統圖的方式串聯起來，讓大家更清楚看到如何善用今日所學技巧，來提升培訓成效及對社會的影響力。

感謝子禎帶領整天的學習，雖然授課時間不長，卻完全展現以學員為中心、加速學習的教學技巧，是很好的學習典範。也感謝同學們的共學，讓我們在緊湊的課程中，一方面學習、一方面交流與共創！

結語：課程設計若能善用學習金字塔、4P學習迴圈及多元學習風格等原則，將被動聽講轉為主動思考、討論與實作，能大幅提升學習成效，值得企業與講師参考。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-07

【如何讓AI培訓，成為員工的榮譽感來源？】

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1cJDgSC4Qt/

日前，某客戶人資副總提出一個問題：公司想派遣優秀工程師參加AI培訓，該如何安排布局，才能讓參訓工程師感受到公司的特別重視，進而提升對公司的認同與向心力？這是一個很值得企業主與HR主管深思的好問題！

與服務這家客戶的長期合作顧問Teresa討論後，提出將「AI派訓」轉化為「AI人才培養計畫」的八個設計重點，供客戶參考，也在此與目前正積極培養AI人才的企業參考：

1. 取一個正式名稱並公告：正式命名代表公司對此事的重視程度，參考名稱如「AI協作工程師種子計畫」「AI工程創新人才發展計畫」；一個正式名稱，就是宣告這不只是一堂課，而是一項人才發展計畫。

2. 建立「被選中」的榮譽感：不採全面開放報名，而是設定基本門檻，並透過主管推薦、審查遴選，讓員工從「剛好輪到我」的心態，轉變為「我是被公司看見的人才」。

3. 由高階主管親自告知：培訓通知不只透過HR發出，若能由董事長、執副或副總親自召集、鼓勵並合影留念，這個儀式的象徵意義，往往遠大於課程本身的內容。

4. 建立專屬身份與社群：為受訓人員賦予專屬稱號（如「AI種子工程師」），並成立專屬社群（如LINE群組），形成共學圈的歸屬感；認同感往往來自於「我是誰的一份子」，而非「我上過什麼課」。

5. 規劃學習成果發表會：結訓後限期完成與工作相關的應用成果發表，並給予「準內部講師」的待遇與津貼，讓員工從「我只是學員」轉變為「我是推廣者」的角色認知。

6. 擴散學習成果：將成果發表的重點整理成文章於公司刊物刊載，或製作成短影片於內網、官網發布，讓個人的學習成果被組織看見，進一步強化榮譽感。

7. 授予正式資格：建立分級的內部人才認證制度，讓證照不只是外部憑證，更成為企業內部人才體系的一部分。

8. 連結晉升制度：將培育計畫與儲備主管名單、接班人計畫正式掛鉤；這一步最為關鍵，若培育計畫只停留在上課層次，認同感的提升相當有限，但一旦與人才制度連結，效果將大幅提升。

結語：同一筆訓練預算，透過培訓計畫的價值定位與配套設計的調整，就能讓員工的感受從「公司送我去上課」轉變為「公司把我當成未來的重要人才在培養」。建議企業在選派人員參加AI培訓時，能將其規劃為長期人才培育計畫，同步設計榮譽感、儀式感、社群歸屬與晉升連結，才能發揮人才培育投資的最大效益。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-03

《當責》學習心得與企業內訓側記

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1DRuo3Smah/

8/20協助一家上市公司進行「當責」的企業內訓，這是許多企業主或主管對員工/部屬提出最多的要求之一。十幾年前就開始有企業請顧問安排這個主題的培訓，當時覺得這個主題太空泛，很難有具體的培訓內容，故都沒有接受。直到因讀書會的緣故，陸續導讀過幾本與當責相關的書籍，便開始將書中的觀念與做法轉換成培訓的內容，才開始進行這個主題的培訓。

這次培訓的內容主要來自張文隆先生所著的《當責》及領導夥伴企管顧問公司所著的《當責 從停止抱怨開始》，並將其彙整成觀念篇、做法篇，重點整理如下：

1. 「當責」與「負責」的比較

在英文原文中，「負責」對應的是Responsible，「當責」對應的是Accountable；負責者是實際執行任務的專業人，當責者則是最終要對成果拍板負責的人，且每件事只能有一位當責者，這也是《當責》書中反覆強調「有了承諾，才有當責；有了當責，才有成果」的核心精神。

2. 「當責」的起點與推動步驟

書中歸納出裝瞎、裝糊塗、劃地自限、卸責諉過、狡辯自保、坐視不管等常見的受害者心態；企業主管若想推動當責文化，必須先協助部屬跳脫這個循環，之後透過SOSD四步驟，也就是正視現實（See It）、承擔責任（Own It）、解決問題（Solve It）、著手完成（Do It），重新找回對工作的主導權。

3. 改寫被害者故事，找回當責意識

《當責 從停止抱怨開始》提出一個實用做法：引導當事人重新檢視自己的「被害者故事」，找出其中原本可以介入、卻選擇忽略的環節，藉此提高其自願承擔責任的意願；這個練習在培訓現場特別容易引發學員的共鳴與反思。

4. 運用ARCI釐清團隊角色

在多人協作的任務中，常因權責不清而落入「三不管地帶」；ARCI工具能明確界定當責者（Accountable）、負責者（Responsible）、事先諮詢者（Consulted）與事後告知者（Informed）四種角色，其中當責者擁有最終決策與否決權，每項任務僅能有一人擔任，避免多頭馬車或無人承擔的窘境。

5. 激勵他人當責的五個步驟

面對已陷入受害者循環的部屬，主管不宜直接要求「要當責」，而應透過傾聽、承認、詢問、教練、投入五個步驟，先同理對方處境，再引導對方思考自己還能做些什麼，最後陪伴其擬定具體行動並追蹤進度，讓當責成為部屬主動的選擇，而非被迫的命令。

6. 推動當責組織的雙引擎：制度與文化

企業推動當責，須制度與文化雙軌並進：制度面透過ARCI分工、績效連結等設計建立遊戲規則；文化面則需主管以身作則，營造安心氛圍。其中，「心理安全感」正是型塑當責文化的核心，唯有員工相信提出問題不會被另眼看待，多做一些不會因可能的失誤而受到懲罰，才願意正視現實、主動承擔 (推動當責的前兩個關鍵步驟)。

結語：

如果主管只停留在口號式地要求部屬當責，卻沒有搭配ARCI分工、績效連結等制度設計，再加上主管以身作則、營造願意承擔的文化土壤，推動當責便容易淪為空談。建議企業經營者可先盤點內部是否已清楚定義「當責」，並同步啟動制度與文化這兩具引擎，才能讓當責真正轉化為團隊的具體成果。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-02

「請教CJ」活動側記

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1Bze7J4mGv/

繼8/5第七場AI應用分享會後，心理安全感顧問Nicole因對AI應用有許多疑問，便發起了「請教CJ」活動，Lee搭了順風車一起參與，蓉爸則想多了解非技術背景顧問的AI需求，三人一同向CJ顧問請益，展開了一場結合提問、實作與餐敘的深度學習之旅！

這次活動聚焦於「測評網頁設計」與「第二大腦建置」兩個主題。CJ以電腦版ChatGPT及Codex為主要工具，一步步帶領Nicole與Lee建立可使用的雛型系統，其作法可歸納為「CJ三步驟」，摘要說明如下：

1) 先在ChatGPT的Chat區進行閒聊，並請AI主動提出三個核心問題確認需求；

2) 之後切換至Work區生成技術文件，並存入專案資料夾 (最好放在雲端，才可於筆電關機後，系統仍可持續運作）；

3) 最後交由Codex生成系統。

交流結束後，大家轉往附近餐廳餐敘，於輕鬆氣氛中分享學習心得與行動計畫，CJ則即時給予回饋與引導。三位共學顧問的學習心得與行動計畫摘要如下：

1. Nicole體會到應用AI不應只是把現有工具「AI化」，而要以「人機協作、AI為核心（AI-Native）」的角度，重新設計顧問產品與客戶體驗；與AI溝通時，可採用敏捷開發中PO（Product Owner）的思維，從規劃、微調到MVP逐步迭代。

2. Lee則感受到「實際動手做」與單純用聽的收穫截然不同；原本只想做一個簡單的線上測評，經CJ展示後，發現可擴展成包含測評、分析、行動計畫跟進的完整系統，甚至發展為長期顧問服務。

3. 蓉爸自嘲為「資深IT人」，過去習慣自己悶頭找答案、少主動「問AI」；看見CJ熟練指揮小賀後，體悟到應從「對著機器聊天」開始，並善用手邊既有的雲端硬碟資料，快速形塑第二大腦。

CJ 最後也給予了幾個深具啟發性的提醒：其一，「Dog Fooding」思維，意指在把產品賣給客戶前，顧問應先自己深度體驗過；其二，AI開發如敏捷開發，POC完成後的「踩坑」過程最辛苦、也最有價值，技術沒有成熟的一天，唯有「先開始用、跨小步慢慢走」才能持續迭代。

結語：這次「請教CJ」活動印證了「動手實作」遠比單純聽講更能帶來深刻學習，也展現了顧問社群互相請益、共同成長的力量。建議企業與顧問團隊在導入AI時，同樣可透過「小組、實作、分享」的模式，加速團隊的AI學習曲線，並勇於在踩坑中累積能力。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261011-01

【AI時代人才發展的重新定位：從工具賦能到工作重組】

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1EPgrZrMRt/

近期在協助多家企業規劃AI導入策略時，一個現象反覆出現：企業關心的問題已經不再是「員工會不會用AI工具」，而是「工作本身該如何被重新分配」。當AI開始深度介入工作流程，人才發展如果仍停留在「開課教工具」的思維，恐怕已經跟不上組織實際面臨的挑戰。

之所以說人才發展需要重新定位，可從以下三個角度來說明：

首先，AI正從單點效率工具，逐漸演變為工作流程的一部分。過去員工用AI來加速某個任務（如寫郵件、做簡報），現在AI已能參與從資料蒐集、初步判斷到方案產出的完整流程。在這樣的轉變下，人的價值不再是「執行得更快」，而是集中於問題定義、情境判斷與最終責任的承擔，這三者是AI目前仍無法取代，也是企業最該投資培養的能力。

其次，能力模型必須納入「人機協作」的維度，而不只是「AI素養（AI literacy）」。會操作AI工具只是起點；企業更需要幫助各級主管與員工建立判斷力，清楚辨認哪些任務可以放心委派給AI、哪些風險必須堅持由人來承擔最終把關。少了這一層判斷力，企業很容易陷入「用得越多、風險越高卻不自知」的困境。

第三，學習必須回到真實工作場景，而非停留在教室或線上課程。有效的AI能力養成，需要把提示技巧（prompting）、實作練習、即時教練回饋與知識支援，直接嵌入員工日常的工作節點中，讓學習與產出同步發生，而非事後補課、事後補強。

這三個變化共同指向一個核心觀點：AI時代人才發展的重點，不是教員工「使用AI」，而是重新定義「人在AI協作下應該具備哪些能力」。這是一個從課程供應者，轉向工作與能力系統設計者的角色轉變，也是HR、L&D (學習與發展) 專業工作者必須正視的定位調整。

結語：企業若想在AI時代真正落地人才發展策略，建議從以下四步著手：第一，盤點組織內人機協作的任務分工、判斷節點與責任邊界，釐清哪些工作AI已能承擔、哪些必須保留給人；第二，更新能力模型，明確納入AI協作、結果驗證與風險判斷等新能力項目；第三，將學習設計嵌入真實業務場景，並追蹤實際成效，而非僅以參訓時數衡量成果；第四，協助各級主管轉型為「判斷環境的設計者」，而非僅是工具使用的推廣者。唯有從系統層面重新設計人才發展，企業才能在AI浪潮中真正建立可持續的組織能力。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20261010-27

《異數》學習心得與收穫

by 協會文章

文章引用：https://www.facebook.com/share/p/1Dph6eEVPL/

8/27晚上參加「閱讀靠自己」讀書會，一同研讀麥爾坎．葛拉威爾的《異數》，從會前的交流、導讀、小組討論到各組代表分享，渡過一個溫馨知性的夜晚！

本書作者麥爾坎．葛拉威爾是歷史系出身，曾擔任《華盛頓郵報》記者近十年，善於分析生活中難以表述卻無所不在的現象，藉此解析隱藏在各個行業、不同領域的成功法則。曾獲《時代》雜誌選為全球100位最具影響力的人物。本書各章都有有趣的故事或案例，很好閱讀，又說理清晰，讓我們對「成功」有不同的理解。

本書由Rice、Mike、Lee及Eman等四人導讀，因四人背景及經驗的不同，簡報風格有很大的差異，也是這次讀書會的一個特色。個人特別有感的重點整理如下：

1. 馬太效應：加拿大冰球隊員出生月份分布並非隨機，1月至3月比例遠高於其他月份；因選拔以每年1月1日為切點，年齡稍長者較占優勢，獲得更多資源後優勢不斷疊加，形成好上加好的馬太效應。

2. 時代造英雄：併購律師喬．弗洛姆年輕時因猶太身分被主流律所拒絕，只能承接無人問津的委託書爭奪戰與惡意併購業務；1970至80年代併購浪潮興起後，這些冷門經驗一夕成為市場最搶手的能力。

3. 家族仇恨的起源：阿帕拉契山區的哈倫小鎮，因早期移民承襲蘇格蘭與愛爾蘭高地的畜牧文化，形成遇辱必還的榮譽文化。

4. 權力距離的影響：大韓航空801號班機在惡劣天候、設備失效與機組疲勞下失事；這與韓國文化的權力距離較大有關，下屬習慣委婉暗示，使駕駛艙危機干預機制形同虛設。

5. 稻米文化與數學能力的關係：東亞學生數學表現普遍優於歐美學生，關鍵並非智商，而是源自稻作農業「一年不插秧、三年沒飯吃」的精細管理與全年勞動特性，形塑持續努力就能改善結果的信念。

6. 家庭經濟差異帶來的影響：富裕家庭孩子暑假仍持續閱讀、旅行與學習才藝，弱勢家庭孩子則因資源匱乏而停滯；這種一年差一點、十年差巨大的落差累積，最終被誤讀為能力差異，實則是機會差異。

7. 一萬小時法則的迷思與釐清：一萬小時只是部分頂尖學生的練習時數平均值，並非成功的必要條件；真正決定表現高低的，是有目標、能獲得即時回饋並持續修正的刻意練習。

結語：卓越表現是天賦、努力、制度、時代與文化背景交織而成。對企業經營者而言，更值得深思組織內是否存在「會議沉默」現象及可能帶來的風險。建議企業盤點組織文化中影響心理安全感的因素，並透過匿名提問、紅隊機制等設計，讓「壞消息」及早浮現，真正將個人潛力放大為組織優勢。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供