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8/20協助一家上市公司進行「當責」的企業內訓，這是許多企業主或主管對員工/部屬提出最多的要求之一。十幾年前就開始有企業請顧問安排這個主題的培訓，當時覺得這個主題太空泛，很難有具體的培訓內容，故都沒有接受。直到因讀書會的緣故，陸續導讀過幾本與當責相關的書籍，便開始將書中的觀念與做法轉換成培訓的內容，才開始進行這個主題的培訓。
這次培訓的內容主要來自張文隆先生所著的《當責》及領導夥伴企管顧問公司所著的《當責 從停止抱怨開始》，並將其彙整成觀念篇、做法篇，重點整理如下：
1. 「當責」與「負責」的比較
在英文原文中，「負責」對應的是Responsible，「當責」對應的是Accountable；負責者是實際執行任務的專業人，當責者則是最終要對成果拍板負責的人，且每件事只能有一位當責者，這也是《當責》書中反覆強調「有了承諾，才有當責；有了當責，才有成果」的核心精神。
2. 「當責」的起點與推動步驟
書中歸納出裝瞎、裝糊塗、劃地自限、卸責諉過、狡辯自保、坐視不管等常見的受害者心態；企業主管若想推動當責文化，必須先協助部屬跳脫這個循環，之後透過SOSD四步驟，也就是正視現實（See It）、承擔責任（Own It）、解決問題（Solve It）、著手完成（Do It），重新找回對工作的主導權。
3. 改寫被害者故事，找回當責意識
《當責 從停止抱怨開始》提出一個實用做法：引導當事人重新檢視自己的「被害者故事」，找出其中原本可以介入、卻選擇忽略的環節，藉此提高其自願承擔責任的意願；這個練習在培訓現場特別容易引發學員的共鳴與反思。
4. 運用ARCI釐清團隊角色
在多人協作的任務中，常因權責不清而落入「三不管地帶」；ARCI工具能明確界定當責者（Accountable）、負責者（Responsible）、事先諮詢者（Consulted）與事後告知者（Informed）四種角色，其中當責者擁有最終決策與否決權，每項任務僅能有一人擔任，避免多頭馬車或無人承擔的窘境。
5. 激勵他人當責的五個步驟
面對已陷入受害者循環的部屬，主管不宜直接要求「要當責」，而應透過傾聽、承認、詢問、教練、投入五個步驟，先同理對方處境，再引導對方思考自己還能做些什麼，最後陪伴其擬定具體行動並追蹤進度，讓當責成為部屬主動的選擇，而非被迫的命令。
6. 推動當責組織的雙引擎：制度與文化
企業推動當責，須制度與文化雙軌並進：制度面透過ARCI分工、績效連結等設計建立遊戲規則；文化面則需主管以身作則，營造安心氛圍。其中，「心理安全感」正是型塑當責文化的核心，唯有員工相信提出問題不會被另眼看待，多做一些不會因可能的失誤而受到懲罰，才願意正視現實、主動承擔 (推動當責的前兩個關鍵步驟)。
結語：
如果主管只停留在口號式地要求部屬當責，卻沒有搭配ARCI分工、績效連結等制度設計，再加上主管以身作則、營造願意承擔的文化土壤，推動當責便容易淪為空談。建議企業經營者可先盤點內部是否已清楚定義「當責」，並同步啟動制度與文化這兩具引擎，才能讓當責真正轉化為團隊的具體成果。
此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供
