Posts tagged: 組織績效

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企業推動心理安全感時，常見迷思是把它當成一次性的培訓活動，上完課、發完問卷就宣告結束。然而心理安全感要真正在組織中生根，需要「硬性制度」與「軟性文化」的緊密配合，兩者缺一不可。

從制度設計的層次來看，企業可從四個核心領域著手。第一，建立不追責的復盤機制，將事故檢討的焦點從「究責個人」轉向「檢視系統」，例如導入無追責復盤（Blameless Post-Mortem），或設立年度最佳失敗獎，獎勵及時通報風險或從失敗中提煉價值的團隊。第二，打造多元反饋管道，透過匿名發聲、一對一對話與脈動調查（Pulse Survey），讓員工表達真實想法時不必擔心遭受報復。第三，將心理安全感納入領導力評估，在主管的KPI與360度反饋中加入「是否鼓勵不同意見」等指標。第四，給予容錯決策授權，對風險低、可修復的決策採用可逆決策（Two-Way Door Decisions），讓基層得以快速嘗試，不必層層核決。

制度只能提供框架，真正讓心理安全感落地的，是日常互動的文化習慣。高層主動展現脆弱是最具感染力的第一步；當領導者願意分享自己的錯誤與教訓，員工才更敢於承認不足。其次，主管須將「下達指令」轉換為「引導式提問」，如常問「我們是否有沒考慮到的盲點」，並完整傾聽不打斷。此外，對於發問、提議或報告錯誤的人，組織應養成一律先給予正向回應的默契，以「謝謝你提出這個風險」取代批判檢討。最後，透過感謝牆等機制營造包容與讚賞的氛圍，讓對事不對人成為日常互動的基本原則。

除了長期的制度變革，企業也可引入幾項具體的日常實踐工具：讓成員在專案啟動前寫下擔心的風險，提前透明化團隊隱憂；在會議中設計簡單的示意機制，讓感到被打斷的人可以主動維護對話品質；每月安排深度回顧會議，交流心情、深化彼此信任。這些工具的共通點，是把抽象的心理安全感觀念，轉化為可以立即操作的日常習慣。

領導者的溝通方式，往往是型塑團隊氛圍的關鍵變數。有話直說不等於惡意攻擊，一味討好或為顧慮他人感受而保持沉默，反而容易流於濫情同理。真正值得企業推廣的，是徹底坦率（Radical Candor）：對工作任務直接挑戰，同時對人展現真誠的關懷。落實在溝通細節上，領導者可以做的有：交辦任務時，清楚說明背後的用意；主動示弱，承認自身的局限。

結語：心理安全感不是一堂課能夠完成的工程，而是制度與文化長期疊加的結果。建議企業先盤點現有制度中缺乏的環節，如復盤機制、反饋管道與領導力考核，同時透過主管以身作則的日常溝通，逐步累積員工對組織的信任，從「合規的組織」邁向敢於發聲、敢於試錯的高績效團隊。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

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8/17參加系統思考Level 3的第一堂課「工作坊帶領技巧」，有機會與來自不同領域的顧問、講師與教練一起學習，收穫頗多，部分內容更可直接應用到即將辦理的企業內訓上！

個人的收穫整理如下：

1. 課前問卷有助於講師事前了解學員的需求與期待；課後學員回饋則有助於講師持續優化課程內容。

2. 破冰活動可蒐集學員對主題的正、負面看法，講師也能藉此說明課程對學員的意義與價值，以提高學習動機。

3. 講師常見的通病是：太多專業術語、提供太多資訊、講太多、做太少。

4. 課程設計的原則包括：學習金字塔、學習迴圈的4P技巧（Preparation、Presentation、Practice、Performance）、四種學習風格（V、A、K、T），以及發散與收斂等。

5. 依學習金字塔的內容，學員自行閱讀的學習效果高於講師的課堂講授，因此針對知識型主題的培訓，可將較長時間的講解說明調整為：講師提問、學員閱讀、學員討論與分享。

6. 針對已準備好的培訓簡報，可減少簡報講解的時間，增加討論的時間及分享的組數，藉此提升主動學習時間的佔比。

7. 講師授課有兩大挑戰：學員的「茫」（因聽太多而茫然）與「鬆」（因小組人多以致部分成員沒事做）。針對「茫」，應讓學員多想、多說、多做；針對「鬆」，建議一組三人，可有最多的互動與參與。

各組最後將整天的學習重點以系統圖的方式串聯起來，讓大家更清楚看到如何善用今日所學技巧，來提升培訓成效及對社會的影響力。

感謝子禎帶領整天的學習，雖然授課時間不長，卻完全展現以學員為中心、加速學習的教學技巧，是很好的學習典範。也感謝同學們的共學，讓我們在緊湊的課程中，一方面學習、一方面交流與共創！

結語：課程設計若能善用學習金字塔、4P學習迴圈及多元學習風格等原則，將被動聽講轉為主動思考、討論與實作，能大幅提升學習成效，值得企業與講師参考。

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8/20協助一家上市公司進行「當責」的企業內訓，這是許多企業主或主管對員工/部屬提出最多的要求之一。十幾年前就開始有企業請顧問安排這個主題的培訓，當時覺得這個主題太空泛，很難有具體的培訓內容，故都沒有接受。直到因讀書會的緣故，陸續導讀過幾本與當責相關的書籍，便開始將書中的觀念與做法轉換成培訓的內容，才開始進行這個主題的培訓。

這次培訓的內容主要來自張文隆先生所著的《當責》及領導夥伴企管顧問公司所著的《當責 從停止抱怨開始》，並將其彙整成觀念篇、做法篇，重點整理如下：

1. 「當責」與「負責」的比較

在英文原文中，「負責」對應的是Responsible，「當責」對應的是Accountable；負責者是實際執行任務的專業人，當責者則是最終要對成果拍板負責的人，且每件事只能有一位當責者，這也是《當責》書中反覆強調「有了承諾，才有當責；有了當責，才有成果」的核心精神。

2. 「當責」的起點與推動步驟

書中歸納出裝瞎、裝糊塗、劃地自限、卸責諉過、狡辯自保、坐視不管等常見的受害者心態；企業主管若想推動當責文化，必須先協助部屬跳脫這個循環，之後透過SOSD四步驟，也就是正視現實（See It）、承擔責任（Own It）、解決問題（Solve It）、著手完成（Do It），重新找回對工作的主導權。

3. 改寫被害者故事，找回當責意識

《當責 從停止抱怨開始》提出一個實用做法：引導當事人重新檢視自己的「被害者故事」，找出其中原本可以介入、卻選擇忽略的環節，藉此提高其自願承擔責任的意願；這個練習在培訓現場特別容易引發學員的共鳴與反思。

4. 運用ARCI釐清團隊角色

在多人協作的任務中，常因權責不清而落入「三不管地帶」；ARCI工具能明確界定當責者（Accountable）、負責者（Responsible）、事先諮詢者（Consulted）與事後告知者（Informed）四種角色，其中當責者擁有最終決策與否決權，每項任務僅能有一人擔任，避免多頭馬車或無人承擔的窘境。

5. 激勵他人當責的五個步驟

面對已陷入受害者循環的部屬，主管不宜直接要求「要當責」，而應透過傾聽、承認、詢問、教練、投入五個步驟，先同理對方處境，再引導對方思考自己還能做些什麼，最後陪伴其擬定具體行動並追蹤進度，讓當責成為部屬主動的選擇，而非被迫的命令。

6. 推動當責組織的雙引擎：制度與文化

企業推動當責，須制度與文化雙軌並進：制度面透過ARCI分工、績效連結等設計建立遊戲規則；文化面則需主管以身作則，營造安心氛圍。其中，「心理安全感」正是型塑當責文化的核心，唯有員工相信提出問題不會被另眼看待，多做一些不會因可能的失誤而受到懲罰，才願意正視現實、主動承擔 (推動當責的前兩個關鍵步驟)。

結語：

如果主管只停留在口號式地要求部屬當責，卻沒有搭配ARCI分工、績效連結等制度設計，再加上主管以身作則、營造願意承擔的文化土壤，推動當責便容易淪為空談。建議企業經營者可先盤點內部是否已清楚定義「當責」，並同步啟動制度與文化這兩具引擎，才能讓當責真正轉化為團隊的具體成果。

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兩年多前在讀書會中導讀過《心理安全感的力量》，這本書是由哈佛商學院領導力與管理學教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）所著。這本書的核心在於探討如何透過建立「職場心理安全感」，讓團隊成員敢於表達真實想法、提問和承認錯誤，進而激發組織的創新與學習能力。
最近個人有一個很大的感受：心理安全感不只存在職場，也存在職場以外的各種團體中，因為這些團體帶來的心理安全感，可以大幅提高個人的幸福感與創造力！以下是三個個人參加社團的經驗分享：

1. 在登山社團裡，爬山時不只可以健身，還可以談心，有機會時，山友還可以齊聚一堂，一起喝下午茶及分享工作及生活的心得！
2. 在讀書會的活動中，導讀者不只是分享書中的內容與個人經驗，更可透過「問題討論」環節讓所有與會書友進行一場心靈的交流！
3. 在參與的協會中，不同領域的顧問間可以自在分享與討論，經常可以迸出新的想法、共創出新的服務！
   這些社團之所以能創造出這樣的環境，個人總結有以下三個要素：
4. 定期聚會：線上或實體聚會都可以增加彼此的熟悉度
5. 議程與規則：簡單的議程與規則讓每個人都有機會參與/分享
6. 聆聽與認同：與會者的聆聽與認同可以讓分享者感受到溫暖與支持，因此而更願意分享
   

結語：我們不只可在職場上打造高心理安全感的環境，也可在自己參與的社團中打造這樣的環境，為個人帶來更高的幸福感與創造力！

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7/9下午Lee與Nicole兩位顧問一起合辦「職場心理安全感」的企業內訓，名義上雖是企業內訓，但因安排了三場彼此銜接的工作坊，可稱之為「輔導式培訓」，希望透過這樣的課程引導學員從觀念的學習到行為的改變，甚至打造一個有更高心理安全感的職場環境。

Nicole顧問有心理師的背景，累積多年心理安全感的輔導經驗，在課程上半場詳細說明心理安全感是什麼及不是什麼，並提出心理安全感五要素的架構，讓學員對心理安全感有更清楚的認識。五要素分別是：坦率透明、尊重關懷、勇敢面對、有效行動、共同目標。

Lee顧問在下半場開場時先分享了個人經驗：台灣企業主大都認為KPI、考核、獎金/獎懲可以解決大部分的人員管理問題，對不同世代及心理層面的需求則欠缺有效的對策與作為，心理安全感是一個解決這方面議題的新思維。

下半場安排了三個活動：心理安全感自評、組織文化「速」描、助力與阻力，逐步引導學員將學習到的觀念移轉到自身的團隊與組織中。學員很認真投入活動，也有很多的產出，為下一場工作坊奠定了很好的基礎。

結語：心理安全感不只可杜絕職場霸凌、促進職場心理健康與安全，更能協助企業留住人才、激發創新、提升績效。「職場心理安全感」輔導式培訓提供一個從觀念到應用的培訓方式，可協助企業打造更好的職場環境。

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近年來職場霸凌事件頻傳，社會大眾對職場霸凌的關注度大幅提升，七月一日起職場霸凌防治專章正式上路，政府要求企業建立相關的防治機制，許多企業因此開始重視職場霸凌的議題。然而，職場霸凌防治只是企業的「底線」，如果企業只滿足於「不出事」，將錯失打造高績效組織的契機；「心理安全感提升」才是企業更值得追求的目標。

之所以說職場霸凌防治只是底線，可從以下兩個角度來說明：

首先，從法規遵循的角度來看，職場霸凌防治是企業的法定義務，其目的在於避免員工受到身心傷害，屬於「消極的保護」；企業建立申訴管道、調查機制與懲處辦法後，充其量只能說是「合規」，並不代表員工在組織中能安心表達意見、勇於嘗試與創新。

其次，從組織氛圍的角度來看，一個沒有霸凌的職場，仍可能充滿沉默：員工不敢問問題（怕顯得無知）、不敢承認錯誤（怕顯得無能）、不敢提出不同意見（怕被貼上標籤）。哈佛商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy C. Edmondson）在《The Fearless Organization》一書中指出，這種「沉默的組織」正是扼殺團隊學習與創新的主因。

企業如果想從「職場霸凌防治」進一步邁向「心理安全感提升」，可參考以下兩個做法：

做法一：將思維從「不能做什麼」轉為「鼓勵做什麼」。霸凌防治規範的是禁止行為，心理安全感則需要主管展現正向行為，如：主動邀請成員發言、感謝提出問題的人、將錯誤視為學習的機會等。

做法二：將心理安全感納入管理配套措施。除了溝通與培訓外，還需透過核心價值觀的對齊、管理職能的納入與績效評核的連結等配套措施，來引導各級主管調整帶領團隊的方式，逐步創造有利心理安全感的環境。

結語：職場霸凌防治是企業的法定義務與底線，心理安全感提升則是企業留住人才、激發創新、提升績效的關鍵。建議企業在建立霸凌防治機制的同時，將眼光放遠，以「心理安全感」為目標來打造職場環境，從「合規的組織」邁向「無畏的組織 (The Fearless Organization)」。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供