20260402-02

[管理篇]一場車禍,從 4,000 萬求償到 2,550萬+50 萬和解撤告:看企業在民法 188 條下的連帶賠償危機。

文章來源:

案例

幾年前的某天,一位企業客戶HR急著找我,原來是他們公司的小貨車幾天前發生嚴重車禍,要跟我討論後續法律跟理賠問題。

事故研判:

公司小貨車路口右轉不打方向燈,未禮讓直行車,擦撞原本在右側慢車道行駛的機車。

事故損傷:

42歲機車騎士遭撞飛,頸椎斷裂,醫生評估終身癱瘓機率高。

法律風險評估

一、肇事責任:全責
  • 交通安全規則第102條:轉彎車未禮讓直行車。
  • 道路交通管理處罰條例第48條:未依規定使用燈光。(右轉未打方向燈)
二、法律責任
  • 民事賠償:公司與駕駛連帶賠償。被撞者年僅42歲,傷勢嚴重,求償金額龐大。
  • 刑事:駕駛過失傷害。
三、民事責任分擔
  • 主賠償責任:駕駛
  • 連帶賠償責任:公司(民法第188條)
  • 風險轉嫁:公司貨車有投保第三人責任險與超額責任險。

處理策略

一、運用車險理賠達成和解
  • 民事賠償:盡量在責任險保額內和解
  • 刑事告訴:透過和解取得被害人接受誠意,撤回對員工過失傷害告訴。
二、建立溝通管道(公司&被害家屬&保險公司&外部顧問)
  • 窗口確定:確定公司、家屬及保險理賠承辦對談協調窗口,避免多頭馬車,人多嘴雜,無法達成共識。
  • 情理兼顧:由外部顧問陪同駕駛(肇事者)及HR(代表公司)去醫院探視,傳達公司誠意。
  • 與保險公司默契:與家屬接觸之程序或約定,須先知會保險公司與公司。

訴訟進行

一、調解?

這個案件因被害傷者頸椎骨折,傷勢嚴重,脫離險境後醫生短期無法評估恢復狀況,家屬表達要等醫生確定身體機能障礙狀況才願意談後續賠償,暫不採訴前調解程序。

二、對方提告

因過失傷害為告訴乃論,事故發生接近半年,被害者仍住院治療,醫師表示「是否永久喪失機能」需經一年治療後才能確診,家屬為避免因超過6個月告訴期喪失告訴權,於屆期前提出刑事告訴。

三、進入偵查程序

檢察官試行調解,對方委任律師依據傷者年齡42歲,目前巴氏量表分數為0分,終身生活無法自理,需專人照顧,提出和解求償金額包含:

  • 過去及未來醫療費支出
  • 42~65歲勞動力減損
  • 終身失能精神慰撫金
  • 42~80歲全日看護費
  • 生活照顧必須支出

合計求償金額為4000萬

四、最終和解:2550萬+50萬 & 撤告

經過與對方律師、保險公司多次談判討論溝通後,最後保險公司同意以2550萬元理賠,但對方家屬透過律師要求駕駛需另行賠付50萬,最後雙方同意以2600萬達成和解,刑事撤告結案。

慘痛經驗得到的學習與省思

一、把事故當專案管理

車禍案件可大可小,但因涉及外人,可能影響商譽,另外因企業需承擔連帶賠償責任,可能導致事故他方談判強勢,需審慎應對。
千萬別讓員工自己處理,因為員工不擔心被查封(大不了離職),但是公司連帶責任跑不掉!我有企業客戶發生過讓駕駛跟對方談,結果談到最後變吵架,原本小車禍搞到對方找律師申請假扣押公司帳戶……..

二、車險保額不能太低

公司車一定要保車險,必要險種是第三人責任險與超額責任險,而且保額不宜太低,因為公司怕出大事,大事才難收拾。員工可以沒資產扣薪水,公司帳戶一旦被查封,就等銀行雨天收傘,關門大吉。

三、外部顧問協調整合

當事人雙方跟保險公司,在糾紛中立場各有不同,常會因缺乏互信互相猜忌,延宕和解。如果有外部顧問能參與溝通或是協調,可以減少誤解,加快和解速度,避免小案件變成大訴訟!

番外篇:明明保額夠,為何還要我出50萬?

還記得前面有提到,對方家屬同意和解的條件除了保險理賠外,還要求「駕駛要多付50萬」嗎?
當時HR跟我訴苦說駕駛怪他「明明保額還夠,為何沒跟保險公司要求要全額理賠?」,要他去跟保險公司再爭取…..
我當下傻眼,回問:「他自己搞了這麼大的過失,公司幫他承擔了2550萬,他還敢怪你?如果自己的家人被撞成全殘,撞人的半毛錢不用出,還要原諒撤告,這在情感上很難過得去吧!那50萬是家屬情感安撫,很合情合理啊!而且保險公司願意在偵查程序就以2550萬和解,讓他不用被起訴,這金額已經超出預期了!」
HR說:「我也是這樣想,但是他就一直要我去跟保險公司講…」
我說:「沒關係,你跟駕駛說,他如果不接受,調解就不成立。檢察官會直接起訴,法院接著判刑。到時刑事跟民事就脫勾了!看他怎麼說?」
最後,駕駛還是接受,只是那50萬,還是由公司先墊,之後再每月扣薪還公司。

最後,我跟HR說:

對於自己過失沒有責任感的員工,就是不適任人力,因為他很可能會再犯一樣的錯!

20260402-01

[職災篇]跟客戶吃飯時受傷,可以報職災嗎?

文章來源:[職災篇]跟客戶吃飯時受傷,可以報職災嗎?

團險客戶有位員工下班後跟友人聚餐時不慎跌倒骨折,HR問我關於該員請假及團險理賠事宜,我回覆HR說因為員工是下班後參加私人活動發生事故,應非職災事故,公司應以普通傷病假規定處理,團險部分只能理賠根據保單內24小時保障的意外醫療,理賠相關醫療費用,至於職災部分則無法理賠。
隔天,HR來電表示員工說他是因為那場飯局有客戶參加,是因為要經營客戶關係才參加,應該要算是職災!HR問:怎處理?要算職災嗎?

公出參加公務活動,企業須有程序規範

首先,我問了HR下面幾個問題,來協助釐清:

  1. 公司或主管有通知該員需參加這活動嗎?
  2. 該員在參加該活動前有事先告知公司或主管嗎?
  3. 該員活動結束有將結束時間告知公司或主管嗎?
  4. 該員有向公司申請參與該活動的公務費用嗎?
  5. 過去該員有參與這類活動向公司申請加班或費用嗎?

HR的答案都是『否』

員工公出所提供的勞務為何?

按照民法關於雇傭的定義,勞工需提供勞務。這裡所謂「勞務」應以公司指揮命令為之內容,我問HR:

  • 本次活動(餐會)的目的與員工完成的工作內容(公司受領的勞務)為何?HR說:員工說沒有特定目的,就是聯絡感情,經營客戶關係。
  • 員工的職務與工作內容為何?HR說:他是業務,工作內容是開發、收單與服務客戶。
  • 公司對業務人員的工作內容要求,有包含參與客戶聚餐或交誼活動嗎?HR說:沒有,除非需要公司參與的活動,才會指派人員代表公司參加。

綜合評斷:該活動非公務,事故非職災。

理由:
一、該活動非公司指派參加或經公司同意:

下班後參與公司外活動,涉及必要性、安全性與企業薪資成本,除非勞動契約有特別約定,否則應經公司指派或經公司同意。
該員參與活動,並非公司指派,亦無事先告知公司,事後亦無任何

二、該活動無出勤紀錄

勞動事件法第48條規定:出勤紀錄內記載之勞工出勤時間,推定勞工於該時間內經雇主同意而執行職務。
勞基法施行細則第21條第一項:……….出勤紀錄,包括以簽到簿、出勤卡、刷卡機、門禁卡、生物特徵辨識系統、電腦出勤紀錄系統或其他可資覈實記載出勤時間工具所為之紀錄。
該員工並未在參與活動前與後,用任何形式紀錄其參與時點並通知公司作為出勤紀錄,自無法依據上述條文推定其經雇主同意執行職務。

三、員工無法提出參與活動的具體勞務內容

僱傭契約,以勞工之勞務提供為必要條件。
本件員工無法提出具體參與活動成果,僅以虛無空洞之「經營客戶關係」告知,顯難認定為有提供勞務給公司。

四、無其他具體事證可推論是公司默認的公務活動

司法相關人員,不是神,無法逆轉時光看到過去,只能根據事件發生前的跡證來還原事情可能的經過與真相!
同理,該員工是否有跡證可以讓人相信他真的是因公活動受傷呢?
一般來說,公司要求或認可員工參與的公務活動,員工一定會要求計入加班或補休,活動支出的費用也會向公司申請,公司也會同意這類申請。
如果該員工過去參加類似活動都沒有向公司申請過加班或費用補助,現在發生意外事故就說是公務活動,很難讓人信服!

結語:有些忙不能幫!

員工覺得反正職災補償是勞保局跟團險負擔,員工可以領全薪安心休養,公司也省下薪資成本,這個忙為何不幫?

有得必有失,失去的可能遠超過想像。

  1. 唱歌、打球、喝酒、出遊,只要其中有公司客戶的活動,受傷出事都跑來說要算職災!
  2. 有客戶參加的活動,都可以說是經營客戶,不用報備同意都算公出,加班費、活動應酬支出,公司依法要負擔。
  3. 開車參加活動途中車禍,受傷員工算職災,公司需對被撞者體傷跟車損負連帶賠償責任。參閱【 HR 必看】員工闖禍,老闆買單?淺談民法 188 條與企業經營風險
  4. 以不實資料申請理賠,企業承辦及員工可能面臨偽造文書及詐欺等刑事法律刑責。

公司管理,牽一法動全局,有些忙一幫了,輕則亂了公司治理,重則可能動搖國本,慎思慎思。

20260122-06

【HR 資深觀點】績效管理的「控制幻覺」:我們到底是在管理績效,還是在管理恐懼?

做為一名號稱人力資源領域的專家及顧問,在這個週四的午後,我想說幾句可能會得罪不少同業和夥伴的實話。

在我的HR職業生涯早期,我一直相信績效=「科學管理」。那時的我,致力於設計或執行。 最完美的績效制度:層層拆解的 KPI(關鍵績效指標)、精確的權重分配、以及那套看似邏輯嚴密、能自動計算獎金的複雜公式。

那時的我深信:只要這套「控制系統」足夠精密,企業就能像一台調校完美的機器,員工就是高效運轉的齒輪,效益和效率自然會源源不絕流出來。如果結果不如預期(還蠻常發生的),我們就會回去檢討控制系統哪裡出了問題,然後用更多資料或更先進的預測方法。希望讓系統更加縝密。。

但這些年,身處在這個被稱為 BANI(脆弱、焦慮、非線性、不可知)的商業環境裡,我越來越常感到一種深刻的「荒謬感」和諷刺。

我們手上的數據比十年前多了百倍,BI 儀表板比以往更華麗,但我們對「前線真實狀況」的感知,卻好像越來越遲鈍。這就是現代績效管理的最大悖論:我們試圖用工業時代的尺(標準化、線性),去丈量數位時代的腦(創新、協作、非線性)。

這不僅是工具的落後,更是人性的博弈

1. 「古德哈特定律」與KPI儀表板的美麗陷阱

經濟學上有個著名的 Goodhart’s Law:「當一個指標成為目標,它就不再是一個好指標。」

這句話在職場上的真實翻譯是:一旦你把某個數字直接綁定高額獎金,員工的智慧就不會用在「如何把事做好」,而是用在「如何把數字做漂亮」。

我曾在一些績效校準會議中目睹過這種現象:部門的 KPI 達成率一片美好,大家互相恭喜。但轉過頭看真實世界:客戶滿意度在下滑、產品乏善可陳、Market Share正在被那個不講武德的競爭對手蠶食。(這裡先不討論商業策略失準的因素)

這就是典型的「諾基亞效應」。在諾基亞衰退前夕,據傳其內部績效評分依然亮眼。為什麼?因為中層主管為了讓報表好看,過濾了壞消息;員工為了保住獎金,只做考核表上有寫的事,對表外的重要危機視而不見。

結果我們每個人都贏了局部的分數,但公司卻輸掉了整場戰爭

2. 我們該如何重建?從「驗屍」到「體檢」

如果傳統的 MBO(目標管理)和 KPI 在應對變化時顯得如此僵化,我們該怎麼辦?直接放棄考核嗎?當然不是。

我近年協助企業轉型的親身體悟,我們需要將績效管理從「控制(Control)」轉向「賦能(Enablement)」。這需要三個結構性的思維翻轉:

  • 第一:少花點時間「驗屍」,多做一些「體檢」 傳統的一年一次績效考核,說穿了就是一份「驗屍報告」。它能精準地告訴你死因,但救不活已經冰冷的病人。 現代企業需要的是 CPM(持續性績效管理)。強迫你的管理者從「監工」轉型為「教練」,利用每雙週的 Check-in 取代年終算總帳。重點不是「你上季為什麼搞砸?」,而是「下週有什麼障礙我可以幫你移除?」。這叫 Feedforward(前饋),這才是敏捷。
  • 第二:讓 OKR 回歸「羅盤」本質,而非「計算機」 這是最多企業犯的錯:把 OKR 當成 KPI 用。 OKR 的靈魂在於「野心(Aspiration)」。如果你把 OKR 的達成率直接拿來算獎金,員工的本能反應絕對是「降低標準(Sandbagging)」。 請把「目標設定」與「薪酬計算」適度脫鉤。OKR 是用來導航的羅盤,指引我們去攻那座最難的山;而獎金應該基於事後的「綜合影響力(Impact)」與「市場價值」。給員工安全感,他們才敢設下那些「只有 60% 把握」的瘋狂目標。
  • 第三:承認「模糊」的價值 許多老闆害怕模糊,渴望精確。但在創新領域,精確往往是平庸的代名詞。 我們必須接受一個事實:一個頂尖工程師或行銷企劃靈光一閃的價值,可能無法被寫進年初的 KPI 裡,但卻能拯救整間公司。 現代的績效制度,必須保留足夠的空間(Buffer)去獎勵這些「計畫外」的突破。

結論

在 AI 與演算法已經無比強大的時代 ( BTW, 剛被 Gemini 3.0 驚艷到 ),企業最稀缺的資源不再是執行力,而是適應力。

最優秀的績效管理制度,不該是一套冷冰冰的評分系統,而是一套能建立心理安全感、讓資訊真實流動的文化語言。

如果你的制度設計,讓員工每天早上醒來想的是「怎麼做才不會被扣分」,而不是「怎麼做才能幫公司贏下客戶」,那麼,我們管理的恐怕不是績效,而是恐懼。

此篇文章由協會 理事-郭鎮榕 授權提供

這是HR最好的時代 – 當技術不再是門檻,「人」的價值才真正被看見

最近讀完OpenAI內部報告跟BCG的分析,心裡有種「原來如此」的感覺

從ERP、平衡計分卡、數位轉型,到今天的AI——每隔幾年就有一波號稱「改變遊戲規則」的浪潮。但說穿了,每一次我都看到同樣的事情上演:技術預算砸得很兇,組織準備度趨近於零。

換湯不換藥,劇本二十年沒變過。

BCG提出一個「10-20-70法則」,說AI轉型應該10%放演算法、20%技術建設、70%投在人與流程。坦白講,這跟我在早年顧問公司那些年的經驗如出一轍。我們內部常說:專案成敗,三分技術、七分change management。但多數企業還是本末倒置——70%砸工具,剩下的才來煩惱「人怎麼辦」。搞到最後,系統上線了,人的思維/能力沒跟上,整個專案不上不下。

報告裡有個數據也讓我蠻驚訝的:AI的前沿企業使用者的AI使用量是一般人的6倍,技術任務上差距更誇張,拉到17倍。這已經不是效率問題了,這是競爭力的結構性斷層。贏家全拿的味道越來越濃。我現在服務的中小企業主常問:該不該導入AI?我都反問他們:你打算用AI「省錢」還是「賺錢」?

領先企業早就把八成以上的AI預算拿去重塑業務、開發新產品,不是只想著降本增效那一套。因此,光靠防守思維,這場仗贏不了。

還有一個數據我覺得挺值得玩味:非技術部門的coding相關活動,半年內成長了36%。這意味著什麼?AI正在打破「誰能做什麼」的界線,過去涇渭分明的分工開始模糊了。逆分工時代來臨,以前做人才盤點,我們看的是職能缺口。現在一定要多問一句:這個人能不能用AI,去搞定過去要跨好幾個部門才能處理的事?

講真的,這也在重新定義我們HR的飯碗。傳統的JD、職等架構、KPI,都是建立在「人做人的事、機器做機器的事」這個前提上。當這條線開始鬆動,我們要回答的問題也變了——不是「這職缺要什麼技能」,而是「這個角色在人機協作的年代,該長什麼樣子」。

報告還戳破一個現實:只有26%的企業真正從AI創造價值。亞太企業去年平均跑了24個GenAI實驗,結果只有3個上線。因此問題從來不是技術不成熟,而是上面沒想清楚要幹嘛、中間沒有落地藍圖、底下的組織配套沒跟上。雷聲大雨點小,最後不了了之。

但反過來想,這三件事恰好是HR可以切進去的戰場。

回頭看過去這十五年在人資圈打滾的經歷,HR從「人事行政」走到「人才策略夥伴」,現在AI又推著我們再轉一次彎。我自己的體會是:未來的HR不能只是配合轉型,而是要站到前面去帶。哪些工作該人做、該AI做、怎麼搭配?AI時代的人才標準怎麼訂?怎麼讓團隊從「怕被取代」變成「願意試試看」? 這些問題,技術部門答不上來,財務部門算不出數字。說到底,只有搞懂人的HR能接這個球。

當演算法和TOKEN越來越像水電一樣普及,真正的差異化反而回到最老的問題:你的組織準備好了嗎?

這是HR最好的時代。因為當技術不再是門檻,「人」的價值才真正被看見。

繞了一大圈,核心還是那句老話——事在人為。

此篇文章由協會 理事-郭鎮榕 授權提供