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Lee再次擔任由永旭國際主辦、CJ 老師授課的《AI 轉型實戰營》（第五期）的課程助教。這次課程是這家物流公司辦理AI內訓的第三梯次，主要由非主管人員參與，課程也濃縮為一天，因學員人數較多、課程時間又只有六個小時，對講師及助教都是較大的挑戰，所幸從課程參與及滿意度調查結果來看，大家還是很認真學習及收穫滿滿的！

如何確保學習成效可以順利移轉到日常工作中呢？依據個人經驗整理以下做法，提供辦理AI內訓的企業參考：

一、 課前需求調查有助於了解學員的背景及需求，可依據調查結果調整各培訓單元的時間配置；

二、 講師要事先準備好產業別的操練資料，以方便學員在課程中進行操練；

三、課中由講師及助教引導學員選定工作相關主題進行操練及成果發表；

四、課後辦理AI應用成果發表，時間可安排在主管月會，由各主管報告，以擴大工作應用。

五、每半年或一年辦理一次AI內訓或安排部門別的輔導，以深化AI應用。

結語：課前需求調查、產業別訓練資料的準備、工作相關操練及課後跟進，可以確保AI學習成效順利轉換為工作成果！

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此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

日前和中華創意產業協會的山友們爬完劍潭山後餐敘閒聊，話題很自然地轉到 AI。這場討論讓我更確信一件事：多數企業面對的，不只是技術升級，而是一場同時來自「外患」與「內憂」的壓力測試，而如何因應則考驗著經營者的智慧。

所謂「外患」，是競爭壓力的快速升高。當全球企業乃至台灣同業都在提升 AI 應用能力時，AI 已經不再是加分選項，而是基本門檻。如果企業在未來6-18個月內，無法顯著提升生產力與決策效率，很可能不是輸在策略，而是直接被市場淘汰。這種淘汰不是戲劇性的崩塌，而是訂單逐漸流失、效率逐漸落後，最後在不知不覺中被邊緣化。

然而，比外患更棘手的，其實是「內憂」。企業導入 AI，表面上是技術問題，本質上卻是人的問題。實務上，員工大致會分成三類：學得快且願意投入的人、願意學但進展有限的人，以及抗拒改變的人。關鍵不在於這三種人是否存在，而在於企業是否有機制去辨識與管理。如果缺乏清楚的能力標準與轉型節奏，AI 導入往往會變成少數人進步、多數人觀望，整體績效並未本質提升。

企業如何因應？雖然內外壓力理論上可以同步處理，但從變革成功率來看，更建議企業優先處理內憂。因為組織若尚未準備好，再好的策略也無法落地。具體做法說明如下：

首先是 「AI 賦能」，但重點不在於上了多少課，而在於是否設定明確的能力目標與期限，例如三到六個月內，員工的工作效率或產出品質必須有具體提升。AI 學習必須直接連結工作成果，否則只會流於形式。

其次是「人力調整」，當員工無法達標時，可透過 PIP (績效改善計畫) 或個別輔導協助其於期限內達標。若屆時仍無法達標，則可依據相關勞動法規予以資遣，此時，因整體生產力已提升，企業未必需補足資遣的人力。

最後是「全面轉型」，當多數員工具備基本 AI 能力後，企業才真正具備轉型條件，此時應進一步思考商業模式、產品服務與價值主張的重構，必要時也可引入外部顧問或運用政府資源。

總結來看，因應 AI 帶來的內憂外患，企業不只要盡早開始行動，而且要能看到具體的改變，而這樣的改變需要計劃性地規劃與執行，不是安排一些 AI 內訓後就會自然發生。 以上雖是與山友聊天時提出的觀點，但其內容值得每一位企業主認真思考。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供