20260628-5

【永續目標與 ISO 管理系統，如何整合才能降低管理成本、提升達成目標的可能性？】

by with No Comment 協會文章

農曆年前，與兩位顧問進行了一場線上交流，主題聚焦在「永續目標」與「ISO 管理系統目標」之間的關聯性。討論過程中浮現一個核心問題：如何協助企業整合不同的管理工具，以降低管理成本、提升達成目標的可能性？

這場交流的內容，對企業與顧問都具有高度啟發性，特整理分享如下：

一、目標管理，是所有制度的共同語言

無論企業推動永續、品質管理、職安衛、環境管理與能源管理，本質上都離不開兩件事：設定目標、規劃行動計畫。目標是方向，行動計畫是路徑。沒有目標，制度只是形式；沒有行動計畫，目標只是口號。

二、來源不同，精神一致

永續目標通常源自重大主題分析，聚焦對經濟、環境與人群（含人權）衝擊較大的議題，並設定短、中、長期目標；而 ISO 管理系統（如品質、職安衛、環境與能源）的目標，則來自對組織處境的系統性檢視，包括利害關係人需求與期待、風險與機會分析等。表面看來，兩者方法不同；但深入探究，其精神卻是一致的——都是透過系統化管理，降低風險、提升績效、創造長期價值。若能適當整合，不僅可避免資源重複投入，更可透過 ISO 管理系統既有的機制，落實永續目標。

三、ESG 與 ISO，其實是交集關係

永續目標涵蓋 ESG 面向，其中環境、社會與治理面向可對應至：

• ISO 14001（環境管理）

• ISO 50001（能源管理）

• ISO 45001（職業安全衛生管理）

• ISO 9001（品質管理）

換言之，許多 ESG 目標，本來就已存在於 ISO 管理系統架構中，只是名稱不同、表述方式不同。

四、整合的兩種情境

1.先有 ISO，再做永續

若企業已建置 ISO 管理系統，可將既有品質、職安衛、環境與能源的目標，提供 ESG 小組在衝擊盤點與重大主題目標設定時參考，避免重複規劃。

2.先有永續，再導入 ISO

若企業先設定永續目標，後續推動 ISO 管理系統時，可直接將相關目標納入品質、職安衛、環境與能源管理的目標，形成制度化追蹤機制。

關鍵不是誰先誰後，而是是否主動整合。

五、與績效制度連動，效果倍增

無論是永續、品質、職安衛或環境、能源等目標，若能與企業的目標管理及績效管理制度結合，影響力將顯著放大。否則，目標只停留在文件層級，而無法真正進入日常管理。

六、顧問角色的升級思維

不同領域的顧問在輔導時，應主動詢問客戶：

• 是否已編製永續報告書？

• 是否已建置 ISO 管理系統？

• 目前績效管理制度如何運作？

這些問題看似基本，卻是整合的起點。顧問若能跨領域思考，企業的管理成本就能下降，達成目標的可能性就能提升。

結語：管理工具必須整合，才能發揮效果

永續報告書與 ISO 管理系統的目的，本質上都在於協助企業達成特定目標。若兩者各自為政，企業必然投入雙倍資源卻收穫有限；若能整合，再進一步與公司既有管理制度連動，才可能發揮最大效益。

在治理要求日益嚴格的時代，管理的成熟度不在於證書張數，而在於系統是否彼此扣合。整合不是選項，而是必然方向。

20260122-06

【HR 資深觀點】績效管理的「控制幻覺」：我們到底是在管理績效，還是在管理恐懼？

by 協會文章

做為一名號稱人力資源領域的專家及顧問，在這個週四的午後，我想說幾句可能會得罪不少同業和夥伴的實話。

在我的HR職業生涯早期，我一直相信績效=「科學管理」。那時的我，致力於設計或執行。 最完美的績效制度：層層拆解的 KPI（關鍵績效指標）、精確的權重分配、以及那套看似邏輯嚴密、能自動計算獎金的複雜公式。

那時的我深信：只要這套「控制系統」足夠精密，企業就能像一台調校完美的機器，員工就是高效運轉的齒輪，效益和效率自然會源源不絕流出來。如果結果不如預期(還蠻常發生的)，我們就會回去檢討控制系統哪裡出了問題，然後用更多資料或更先進的預測方法。希望讓系統更加縝密。。

但這些年，身處在這個被稱為 BANI（脆弱、焦慮、非線性、不可知）的商業環境裡，我越來越常感到一種深刻的「荒謬感」和諷刺。

我們手上的數據比十年前多了百倍，BI 儀表板比以往更華麗，但我們對「前線真實狀況」的感知，卻好像越來越遲鈍。這就是現代績效管理的最大悖論：我們試圖用工業時代的尺（標準化、線性），去丈量數位時代的腦（創新、協作、非線性）。

這不僅是工具的落後，更是人性的博弈

1. 「古德哈特定律」與KPI儀表板的美麗陷阱

經濟學上有個著名的 Goodhart’s Law：「當一個指標成為目標，它就不再是一個好指標。」

這句話在職場上的真實翻譯是：一旦你把某個數字直接綁定高額獎金，員工的智慧就不會用在「如何把事做好」，而是用在「如何把數字做漂亮」。

我曾在一些績效校準會議中目睹過這種現象：部門的 KPI 達成率一片美好，大家互相恭喜。但轉過頭看真實世界：客戶滿意度在下滑、產品乏善可陳、Market Share正在被那個不講武德的競爭對手蠶食。(這裡先不討論商業策略失準的因素)

這就是典型的「諾基亞效應」。在諾基亞衰退前夕，據傳其內部績效評分依然亮眼。為什麼？因為中層主管為了讓報表好看，過濾了壞消息；員工為了保住獎金，只做考核表上有寫的事，對表外的重要危機視而不見。

結果我們每個人都贏了局部的分數，但公司卻輸掉了整場戰爭

2. 我們該如何重建？從「驗屍」到「體檢」

如果傳統的 MBO（目標管理）和 KPI 在應對變化時顯得如此僵化，我們該怎麼辦？直接放棄考核嗎？當然不是。

我近年協助企業轉型的親身體悟，我們需要將績效管理從「控制（Control）」轉向「賦能（Enablement）」。這需要三個結構性的思維翻轉：

  • 第一：少花點時間「驗屍」，多做一些「體檢」 傳統的一年一次績效考核，說穿了就是一份「驗屍報告」。它能精準地告訴你死因，但救不活已經冰冷的病人。 現代企業需要的是 CPM（持續性績效管理）。強迫你的管理者從「監工」轉型為「教練」，利用每雙週的 Check-in 取代年終算總帳。重點不是「你上季為什麼搞砸？」，而是「下週有什麼障礙我可以幫你移除？」。這叫 Feedforward（前饋），這才是敏捷。
  • 第二：讓 OKR 回歸「羅盤」本質，而非「計算機」 這是最多企業犯的錯：把 OKR 當成 KPI 用。 OKR 的靈魂在於「野心（Aspiration）」。如果你把 OKR 的達成率直接拿來算獎金，員工的本能反應絕對是「降低標準（Sandbagging）」。 請把「目標設定」與「薪酬計算」適度脫鉤。OKR 是用來導航的羅盤，指引我們去攻那座最難的山；而獎金應該基於事後的「綜合影響力（Impact）」與「市場價值」。給員工安全感，他們才敢設下那些「只有 60% 把握」的瘋狂目標。
  • 第三：承認「模糊」的價值 許多老闆害怕模糊，渴望精確。但在創新領域，精確往往是平庸的代名詞。 我們必須接受一個事實：一個頂尖工程師或行銷企劃靈光一閃的價值，可能無法被寫進年初的 KPI 裡，但卻能拯救整間公司。 現代的績效制度，必須保留足夠的空間（Buffer）去獎勵這些「計畫外」的突破。

結論

在 AI 與演算法已經無比強大的時代 ( BTW, 剛被 Gemini 3.0 驚艷到 )，企業最稀缺的資源不再是執行力，而是適應力。

最優秀的績效管理制度，不該是一套冷冰冰的評分系統，而是一套能建立心理安全感、讓資訊真實流動的文化語言。

如果你的制度設計，讓員工每天早上醒來想的是「怎麼做才不會被扣分」，而不是「怎麼做才能幫公司贏下客戶」，那麼，我們管理的恐怕不是績效，而是恐懼。

此篇文章由協會 理事-郭鎮榕 授權提供

20251123-10

《興櫃公司的高層議題與顧問建議》

by 協會文章

日前與一家興櫃公司的董事長洽談，董事長希望外部顧問協助解決三方面的議題：績效管理、訓練成效及AI應用。

在聽完董事長的說明後，顧問提出以下六個方面的建議：

  1. 公司高層可決定各部門及專案的KPI，建議檢視績效管理辦法及績效評核表，確保流程及評核方式的適切性。
  2. 績效管理是從行為、過程及結果等方面來要求員工，但影響員工績效的因素有很多，建議以「系統思考工作坊」來診斷公司的制度、能力及文化，並透過「核心議題訪談」來分析不同利害關係人的觀點，進而提出「制度/能力/文化發展藍圖」。
  3. 文化與管理類的培訓以客製化的內訓為主，才能最大化培訓成效；產業趨勢、最新技術等領域則可透過外訓、研討會來確保相關人員的與時俱進。
  4. 文化與管理類課程可與管顧公司合作設計符合公司文化與風格的內訓課程，並逐步交由內部講師授課。
  5. 專業課程可由管顧公司提供講師培訓 (Train-the-Trainer) 課程，培養各部門的主管或資深人員來設計專業課程，並擔任課程講師。
  6. HR部門應先辦理AI賦能培訓，請各部門於培訓後1~3個月後提出部門應用情境與成果，可透過成果發表會的型式來進行跨部門的交流與激盪。

這家公司董事長提出的議題也是許多快速發展企業會面臨的議題，特分享顧問的建議，希望對面臨類似議題的公司也能有所幫助。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供