20260707-17

【AI 浪潮下企業面臨的內憂與外患及因應之道】

by with No Comment 協會文章

日前和中華創意產業協會的山友們爬完劍潭山後餐敘閒聊，話題很自然地轉到 AI。這場討論讓我更確信一件事：多數企業面對的，不只是技術升級，而是一場同時來自「外患」與「內憂」的壓力測試，而如何因應則考驗著經營者的智慧。

所謂「外患」，是競爭壓力的快速升高。當全球企業乃至台灣同業都在提升 AI 應用能力時，AI 已經不再是加分選項，而是基本門檻。如果企業在未來6-18個月內，無法顯著提升生產力與決策效率，很可能不是輸在策略，而是直接被市場淘汰。這種淘汰不是戲劇性的崩塌，而是訂單逐漸流失、效率逐漸落後，最後在不知不覺中被邊緣化。

然而，比外患更棘手的，其實是「內憂」。企業導入 AI，表面上是技術問題，本質上卻是人的問題。實務上，員工大致會分成三類：學得快且願意投入的人、願意學但進展有限的人，以及抗拒改變的人。關鍵不在於這三種人是否存在，而在於企業是否有機制去辨識與管理。如果缺乏清楚的能力標準與轉型節奏，AI 導入往往會變成少數人進步、多數人觀望，整體績效並未本質提升。

企業如何因應？雖然內外壓力理論上可以同步處理，但從變革成功率來看，更建議企業優先處理內憂。因為組織若尚未準備好，再好的策略也無法落地。具體做法說明如下：

首先是 「AI 賦能」，但重點不在於上了多少課，而在於是否設定明確的能力目標與期限，例如三到六個月內，員工的工作效率或產出品質必須有具體提升。AI 學習必須直接連結工作成果，否則只會流於形式。

其次是「人力調整」，當員工無法達標時，可透過 PIP (績效改善計畫) 或個別輔導協助其於期限內達標。若屆時仍無法達標，則可依據相關勞動法規予以資遣，此時，因整體生產力已提升，企業未必需補足資遣的人力。

最後是「全面轉型」，當多數員工具備基本 AI 能力後，企業才真正具備轉型條件，此時應進一步思考商業模式、產品服務與價值主張的重構，必要時也可引入外部顧問或運用政府資源。

總結來看，因應 AI 帶來的內憂外患，企業不只要盡早開始行動，而且要能看到具體的改變，而這樣的改變需要計劃性地規劃與執行，不是安排一些 AI 內訓後就會自然發生。 以上雖是與山友聊天時提出的觀點，但其內容值得每一位企業主認真思考。

此篇文章由協會 副理事長-邱立基 授權提供

20260122-06

【HR 資深觀點】績效管理的「控制幻覺」：我們到底是在管理績效，還是在管理恐懼？

by 協會文章

做為一名號稱人力資源領域的專家及顧問，在這個週四的午後，我想說幾句可能會得罪不少同業和夥伴的實話。

在我的HR職業生涯早期，我一直相信績效=「科學管理」。那時的我，致力於設計或執行。 最完美的績效制度：層層拆解的 KPI（關鍵績效指標）、精確的權重分配、以及那套看似邏輯嚴密、能自動計算獎金的複雜公式。

那時的我深信：只要這套「控制系統」足夠精密，企業就能像一台調校完美的機器，員工就是高效運轉的齒輪，效益和效率自然會源源不絕流出來。如果結果不如預期(還蠻常發生的)，我們就會回去檢討控制系統哪裡出了問題，然後用更多資料或更先進的預測方法。希望讓系統更加縝密。。

但這些年，身處在這個被稱為 BANI（脆弱、焦慮、非線性、不可知）的商業環境裡，我越來越常感到一種深刻的「荒謬感」和諷刺。

我們手上的數據比十年前多了百倍，BI 儀表板比以往更華麗，但我們對「前線真實狀況」的感知，卻好像越來越遲鈍。這就是現代績效管理的最大悖論：我們試圖用工業時代的尺（標準化、線性），去丈量數位時代的腦（創新、協作、非線性）。

這不僅是工具的落後，更是人性的博弈

1. 「古德哈特定律」與KPI儀表板的美麗陷阱

經濟學上有個著名的 Goodhart’s Law：「當一個指標成為目標，它就不再是一個好指標。」

這句話在職場上的真實翻譯是：一旦你把某個數字直接綁定高額獎金，員工的智慧就不會用在「如何把事做好」，而是用在「如何把數字做漂亮」。

我曾在一些績效校準會議中目睹過這種現象：部門的 KPI 達成率一片美好，大家互相恭喜。但轉過頭看真實世界：客戶滿意度在下滑、產品乏善可陳、Market Share正在被那個不講武德的競爭對手蠶食。(這裡先不討論商業策略失準的因素)

這就是典型的「諾基亞效應」。在諾基亞衰退前夕，據傳其內部績效評分依然亮眼。為什麼？因為中層主管為了讓報表好看，過濾了壞消息；員工為了保住獎金，只做考核表上有寫的事，對表外的重要危機視而不見。

結果我們每個人都贏了局部的分數，但公司卻輸掉了整場戰爭

2. 我們該如何重建？從「驗屍」到「體檢」

如果傳統的 MBO（目標管理）和 KPI 在應對變化時顯得如此僵化，我們該怎麼辦？直接放棄考核嗎？當然不是。

我近年協助企業轉型的親身體悟，我們需要將績效管理從「控制（Control）」轉向「賦能（Enablement）」。這需要三個結構性的思維翻轉：

  • 第一：少花點時間「驗屍」，多做一些「體檢」 傳統的一年一次績效考核，說穿了就是一份「驗屍報告」。它能精準地告訴你死因，但救不活已經冰冷的病人。 現代企業需要的是 CPM（持續性績效管理）。強迫你的管理者從「監工」轉型為「教練」，利用每雙週的 Check-in 取代年終算總帳。重點不是「你上季為什麼搞砸？」，而是「下週有什麼障礙我可以幫你移除？」。這叫 Feedforward（前饋），這才是敏捷。
  • 第二：讓 OKR 回歸「羅盤」本質，而非「計算機」 這是最多企業犯的錯：把 OKR 當成 KPI 用。 OKR 的靈魂在於「野心（Aspiration）」。如果你把 OKR 的達成率直接拿來算獎金，員工的本能反應絕對是「降低標準（Sandbagging）」。 請把「目標設定」與「薪酬計算」適度脫鉤。OKR 是用來導航的羅盤，指引我們去攻那座最難的山；而獎金應該基於事後的「綜合影響力（Impact）」與「市場價值」。給員工安全感，他們才敢設下那些「只有 60% 把握」的瘋狂目標。
  • 第三：承認「模糊」的價值 許多老闆害怕模糊，渴望精確。但在創新領域，精確往往是平庸的代名詞。 我們必須接受一個事實：一個頂尖工程師或行銷企劃靈光一閃的價值，可能無法被寫進年初的 KPI 裡，但卻能拯救整間公司。 現代的績效制度，必須保留足夠的空間（Buffer）去獎勵這些「計畫外」的突破。

結論

在 AI 與演算法已經無比強大的時代 ( BTW, 剛被 Gemini 3.0 驚艷到 )，企業最稀缺的資源不再是執行力，而是適應力。

最優秀的績效管理制度，不該是一套冷冰冰的評分系統，而是一套能建立心理安全感、讓資訊真實流動的文化語言。

如果你的制度設計，讓員工每天早上醒來想的是「怎麼做才不會被扣分」，而不是「怎麼做才能幫公司贏下客戶」，那麼，我們管理的恐怕不是績效，而是恐懼。

此篇文章由協會 理事-郭鎮榕 授權提供

20251204-02

人為什麼這麼愛辯? 到底?! 推動變革，只靠「講道理」和「秀數據」為何總碰壁？

by 協會文章

最近讀了這本書《如何讓人改變想法》真的讓我覺得蠻受用的 (對了，它的副標下得超好: 人到底為什麼這麼愛辯?!! ) ，過去我們常以為，只要數據夠好、道理夠足，就能說服別人接受改變。這裡的”別人”指是客戶，團隊甚至是家人，但實際上通常事與願違，傳統方法往往忽略了人性深層的心理機制。人們的大腦傾向於認為自己的認知是唯一真相（天真的現實主義），並會本能地排斥或扭曲不符的資訊。更關鍵的是，我們是高度社會化的動物，團體認同與歸屬感至關重要。挑戰一個人的既有想法，尤其當這想法與其所屬社群緊密相連時，會引發強烈的防禦反應，因為這可能威脅到他們的「社會生存」。情緒，而非純粹理性，才是影響決策的強大因素。

因此，有效的變革推動不應是單向的「說服」或「教育」，而是建立連結、引導探索，並提供心理安全感。我就以導入 一套流程自動化系統為例：

過去的作法： 強調新系統效率、功能，要求大家學習使用。 結果： 強烈抗拒，「習慣舊方法」、「怕麻煩/犯錯」等。

基於人性的新變革驅動策略：

從「聽痛點」與「連結感受」開始：

  1. 暫緩介紹新系統，先深入與使用者（跨部門）交流。
  2. 提問：「目前流程中，最讓您感到不便的是什麼？」專注傾聽，不批判。
  3. 詢問感受：「當您需要重複溝通才能完成一件事時，那是什麼感覺？」挖掘對現狀的真實痛苦與情緒。這是找到改變「情感臨界點」的基礎。

引導自我發現變革的「價值」：

  1. 在理解痛點後，輕描淡寫引入新系統的「概念」或「部分功能」。
  2. 提問：「您提到查找資料很花時間。如果有個方法能讓您幾秒內找到，您覺得對您有什麼幫助？」引導他們將解決方案與自身痛點連結，讓他們自己想像改善後的狀態。

處理抗拒，視為「共同解謎」：

  1. 當對方表達疑慮（如「怕學不會」）時，先驗證感受：「我理解，學習新事物確實可能會有擔心。」。
  2. 不直接反駁，而是提問：「最讓您擔心的是哪個環節？」「如果我們提供…樣的協助，您覺得會不會稍微好一點？」將挑戰轉化為共同解決的問題，邀請對方參與尋找方案。

建立「安全社群」與「社會證明」：

  1. 支持早期採用者，讓他們的成功經驗成為其他觀望者的「社會證明」，降低改變的「社會性風險」。
  2. 創造一個非評判、鼓勵提問的環境，讓大家感覺在學習過程中犯錯是安全的，不會被孤立。

最後的自我反思 : 推動變革的關鍵，在於從「強制推動」轉向「引導與協作」。透過耐心傾聽、溫和提問、引導自我發現，並營造心理安全的環境，讓夥伴們在過程中看見變革的真正價值，並感覺自己是轉型的「共同創造者」，而非被動的接收者。這需要更多同理心與時間，但能帶來更深刻、更持久的組織效應。

此篇文章由協會理事 郭鎮榕CJ 授權提供