做為一名號稱人力資源領域的專家及顧問，在這個週四的午後，我想說幾句可能會得罪不少同業和夥伴的實話。
在我的HR職業生涯早期，我一直相信績效=「科學管理」。那時的我，致力於設計或執行。 最完美的績效制度：層層拆解的 KPI（關鍵績效指標）、精確的權重分配、以及那套看似邏輯嚴密、能自動計算獎金的複雜公式。
那時的我深信：只要這套「控制系統」足夠精密，企業就能像一台調校完美的機器，員工就是高效運轉的齒輪，效益和效率自然會源源不絕流出來。如果結果不如預期(還蠻常發生的)，我們就會回去檢討控制系統哪裡出了問題，然後用更多資料或更先進的預測方法。希望讓系統更加縝密。。
但這些年，身處在這個被稱為 BANI（脆弱、焦慮、非線性、不可知）的商業環境裡，我越來越常感到一種深刻的「荒謬感」和諷刺。我們手上的數據比十年前多了百倍，BI 儀表板比以往更華麗，但我們對「前線真實狀況」的感知，卻好像越來越遲鈍。這就是現代績效管理的最大悖論：我們試圖用工業時代的尺（標準化、線性），去丈量數位時代的腦（創新、協作、非線性）。
這不僅是工具的落後，更是人性的博弈
1. 「古德哈特定律」與KPI儀表板的美麗陷阱
經濟學上有個著名的 Goodhart’s Law：「當一個指標成為目標，它就不再是一個好指標。」
這句話在職場上的真實翻譯是：一旦你把某個數字直接綁定高額獎金，員工的智慧就不會用在「如何把事做好」，而是用在「如何把數字做漂亮」。
我曾在一些績效校準會議中目睹過這種現象：部門的 KPI 達成率一片美好，大家互相恭喜。但轉過頭看真實世界：客戶滿意度在下滑、產品乏善可陳、Market Share正在被那個不講武德的競爭對手蠶食。(這裡先不討論商業策略失準的因素)
這就是典型的「諾基亞效應」。在諾基亞衰退前夕，據傳其內部績效評分依然亮眼。為什麼？因為中層主管為了讓報表好看，過濾了壞消息；員工為了保住獎金，只做考核表上有寫的事，對表外的重要危機視而不見。
結果我們每個人都贏了局部的分數，但公司卻輸掉了整場戰爭
2. 我們該如何重建？從「驗屍」到「體檢」
如果傳統的 MBO（目標管理）和 KPI 在應對變化時顯得如此僵化，我們該怎麼辦？直接放棄考核嗎？當然不是。
我近年協助企業轉型的親身體悟，我們需要將績效管理從「控制（Control）」轉向「賦能（Enablement）」。這需要三個結構性的思維翻轉：
- 第一：少花點時間「驗屍」，多做一些「體檢」 傳統的一年一次績效考核，說穿了就是一份「驗屍報告」。它能精準地告訴你死因，但救不活已經冰冷的病人。 現代企業需要的是 CPM（持續性績效管理）。強迫你的管理者從「監工」轉型為「教練」，利用每雙週的 Check-in 取代年終算總帳。重點不是「你上季為什麼搞砸？」，而是「下週有什麼障礙我可以幫你移除？」。這叫 Feedforward（前饋），這才是敏捷。
- 第二：讓 OKR 回歸「羅盤」本質，而非「計算機」 這是最多企業犯的錯：把 OKR 當成 KPI 用。 OKR 的靈魂在於「野心（Aspiration）」。如果你把 OKR 的達成率直接拿來算獎金，員工的本能反應絕對是「降低標準（Sandbagging）」。 請把「目標設定」與「薪酬計算」適度脫鉤。OKR 是用來導航的羅盤，指引我們去攻那座最難的山；而獎金應該基於事後的「綜合影響力（Impact）」與「市場價值」。給員工安全感，他們才敢設下那些「只有 60% 把握」的瘋狂目標。
- 第三：承認「模糊」的價值 許多老闆害怕模糊，渴望精確。但在創新領域，精確往往是平庸的代名詞。 我們必須接受一個事實：一個頂尖工程師或行銷企劃靈光一閃的價值，可能無法被寫進年初的 KPI 裡，但卻能拯救整間公司。 現代的績效制度，必須保留足夠的空間（Buffer）去獎勵這些「計畫外」的突破。
結論
在 AI 與演算法已經無比強大的時代 ( BTW, 剛被 Gemini 3.0 驚艷到 )，企業最稀缺的資源不再是執行力，而是適應力。
最優秀的績效管理制度，不該是一套冷冰冰的評分系統，而是一套能建立心理安全感、讓資訊真實流動的文化語言。
如果你的制度設計，讓員工每天早上醒來想的是「怎麼做才不會被扣分」，而不是「怎麼做才能幫公司贏下客戶」，那麼，我們管理的恐怕不是績效，而是恐懼。
此篇文章由協會 理事-郭鎮榕 授權提供
